靠后台费用获利的代办局势，曾经走到头了
最近笔者在西南和华南拜访了一些经销商，沟通了一下今年(This Year)各家的生意情况，这些经销商朋友(Friend)都有一些反馈和感受，笔者将其记录下来和大家做一个探讨。
由于这些经销商在业内都是非常具有影响力的大商，所以在本文案例中，都将隐去其真实名字。只探讨生意和案例：
01 西南某地区Y经销商这个经销商是当地数一数二的经销商，主要经营休闲食品品类，几乎代理了国内所有的一线休闲零食产品。年销售额大概在1.3亿左右，和这个经销商交流下来，他给到我的一些反馈：
1. 代理的一线品牌，前台毛利几乎都不赚钱，全靠厂家后台的返点支撑，为了改善毛利，不得不去代理了大量非知名的休食品牌，得以改善毛利结构。
2. 主动退出了当地KA系统的代理和供货。这两年大卖场经营并不好，但对费用的要求却越来越高，如果没有厂家的强力支持，不可能赚到钱。
3. 他所代理的一线品牌厂家所做的数字化，就是一个笑话，举几个他聊下来的案例，是哪个品牌就不讲了哈，免得尴尬。
A. 某品牌需要时刻查询经销商的库存，于是给经销商的电脑(Computer)装了一个插件。国内某知名进销存软件企业，针对经销商提出的需求，为经销商提供了一个“虚假”的电子进销存账套，厂家的爬虫只能爬到这个假账套的数据，而非真实的数据。这么做的原因，是厂家有新品在库的最低库存要求，如果完不成，就罚款。
B. 某经销商业务员电话里面安装了四五个品牌商的APP，以满足不同厂家在线订单的需求。很多厂家的APP根本不考虑经销商业务员的工作情况，操作十分复杂，很多非人性的功能导致该经销商业务员苦不堪言，十分抵触。但是又不得不操作，不然拿不到费用和奖励。
C. 某品牌对市场的铺货率、售点的重点品项进货率，以及终端生动化做了一系列的考察，可是该品牌在该省会市场有四五个经销商，几个经销商一合计，一家出了1000块钱，共同雇了一个文员，然后帮厂家业务经理“统计”厂家领导需要的数据。
之所以这么做，是因为完不成这些指标，就会罚款，扣费用。可是厂家给的前台毛利根本无法支撑经销商的经营成本，全靠后台返利获得利润，所以倒逼经销商造假。
D. 为了完成任务，拿到费用返点，横跨三个省往湖南零食市场窜货。湖南零食店的货源需求，来自于厂家的业务经理。
E. 当地市场，批发市场的货窜得横飞，某口香糖的货品从上海窜过来，单箱价格能差40块！另外一个休食价格乱得一塌糊涂，向厂家投诉，厂家经理信誓旦旦，你只要收回来，他就给补费用，补差价，但是经销商问为啥只堵下游，不管上游，理由是我们(We)是外资，要规避祖国的反垄断法，要合规……
F. 该经销商是某休食品牌西南最大的经销商，三年，只见过这个封疆大吏一面，即使这一面，不聊工作，不下市场，只打了一下午(Afternoon)麻将……
02 东南地区经销商Z该经销商是某西部一线名酒品牌全国TOP级经销商之一，主要经营华南市场，之前做该品牌省级代理，现被切割到只剩华南某超一线城市几个区的代理，年销售额1.2亿。
1. 该经销商专注做该品牌一线名酒，这两年增长势头一直很猛，但是业务增长压力非常大，基本上都是50%以上的增长目标。
2. 该品牌产品价格倒挂非常严重，终端零售价贴近于出厂价，向渠道供货，价格基本上都是低于出厂价。为了完成任务，得把后台返点全部贴上。
3. 京东拼多多百亿补贴，让线下生意十分难做，大量名烟名酒全国进货，谁的价格便宜就从谁那里进货。
4. 该经销商说厂家天天喊着控价盘，控价盘的手段就是通知经销商马上要涨价，倒逼经销商打款发货，然后涨价后控货，但是该企业价盘控制如同儿戏，一旦发现完不成任务，立刻降价，全国放水。
5. 厂家正在推一物一码，正在生产线改造，改造后就可以五码合一，没有任何可以窜货和倒货的可能性。
6. 厂家积压了近千万级别的费用不给核销，经销商的利润全看年底返利，据说去年低，所有经销商都没有赚到钱，厂家为了开年会不让经销商闹事，集中核销了一批费用，返给了该经销商480万的费用。该经销商加上这笔返利，一算，2022年才将将打平。
7. 也开始深度分销，厂家给承担了13个业务员的基本工资协助开拓终端网点。
8. 该经销商表达的结论：表面光鲜，一肚子苦水。
该经销商是华南地区的一个水饮的经销商，后来逐步改成水饮批发商，年销售规模在8000多万，主要经营华南某一线市场，该经销商反馈：
1. 问及为何从经销商改做批发商？L总反馈，刚从厂家出来之后做代理，接了很多一线品牌，以为有厂家经验，应该不会被坑，结果(Result)没有想到，垫费用，担任务，销售任务压力巨大，天天罚款，费用被套不好兑现，实在是受不了了。
2. 销售结构，从全部代理，变成了代理批发比例3:7，即大部分是批发，少部分代理。
3. 该经销商较为有思想，曾融过4000万资金做B2B，但是该市场十分特殊，4000万很快烧完，没有结果(Result)，结论是做B2B一方面要看市场，另外一方面也要看自身的能力。
4. 目前(Currently)和某精酿啤酒厂联合，推出了自有品牌啤酒在当地社区团购，盒马鲜生渠道销售。因为是白牌，毛利非常高。准备接下来战略上向操作这个白牌转型。
5. 谈及将来，该经销商很迷茫，没有太多的战略规划，认为经销商的生意越做越难，能活下来，实属不易。
04 感受针对和上述三位经销商的交流，笔者的几个感受：
1. 这两年经销商的生意非常难做。
问及大多数经销商，十个有九个都说不赚钱，即使赚钱，也非常的困难，批发，线上，团购，特别是不做深分的外资品牌，有一个品牌算一个，整个市场价格乱的一塌糊涂。
2. 渠道被切割的七七八八，对经销商的影响非常大。
特别是做KA渠道的大经销商，几乎都不赚钱，在大卖场流量不断下滑的今天(Today)，经销商的经营压力只会越来越大。
3. 经销商普遍都比较迷茫。
特别是做单一品牌和做KA渠道的经销商，前者是受制于厂家，后者是受制于渠道，这两类的经销商生意可拓展和可增长空间都非常的小，转型会非常困难，在接下来几年，最先崩盘掉的大概率也是这类的经销商。
4. 相对上条，做休食，做混合经营（代理+批发）可能者是做新渠道（社区团、B2B）类的经销商，相对会好过一些。但是进入门槛，以及对起跑的规模有很高的要求。
5. B2B小程序几乎是经销商的标配。
问及各家，要么厂家给配，要么自己配，几乎都有了B2B小程序，但是整体看下来，不论是厂家还是经销商，在线上运营都非常的初级，只是一个线上的订单工具，并未重视运营。
6. 厂家目前(Currently)从经销商拿到的数据，基本上都是假的。库存，进销存，大部分也是失真的。
并不是经销商想这么做，问题是不做就拿不到费用……数字化，帮忙可以，但是别添乱！
既然是想知道经销商的库存，就不要考察经销商的库存；想知道终端的真实数据，那就不要去考察终端数据……但凡加了“考察”，拿着经销商的毛利做威胁，厂家就别指望能够拿到真实的数据。
今天(Today)的市场真不缺货，缺的是动销的方法，利用(Use)数字化的工具，好好琢磨琢磨做好动销的玩法，策略，要过程，比要结果(Result)更有价值。
7. 经销商的毛利真的太低了。导致的结果(Result)是，逼着经销商不得不向供应链平台化转型。
和Y经销商聊，人家的直接反馈，将会降低代理的比例，增加批发的数量。不想被套费用，不想做假数据，有钱就赚，没钱宁可不干。思路几乎和L一模一样。
05 经销商转型建议基于感受，我对经销商的转型，有一些建议：
经销商的供应链转型是一个必然的结果(Result)，做单一品牌的代理和单一渠道的分销，路只会越走越窄。 趁着这两年生意还有得做，强烈建议有转型能力的经销商，赶紧转型！在此，我有三个转型建议：
一、从代理模式，逐步的向代理+分销模式转型：
大的逻辑和Y经销商提的思路比较相近，做分销商，尽量不签代理，减少任务，少垫付费用，多从前台毛利里面赚钱，减少后台费用对经销商的经营影响。
把经营的思路，从单一品牌代理向多品牌分销模式转变，生意的比例结构，从代理为主，逐步的转向批发为主。
不要小看批发，批发的逻辑是下游客户的一站式服务。这对经销商的物流，商品管理，产品组合，经营效率都有极高的要求。
过去经销商所有的能力都是来自怎么操作市场，事实上今天(Today)经销商更要具备向下游提供一站式服务的能力。
二、逐步的向上下游延展
1. 上游，做白牌。
目前(Currently)上游生产企业的供应链基础设施非常完善，经销商只要具备推广白牌的能力，在自身的产品结构里面，就一定要加上白牌产品的结构，不断的优化自身的经营能力和推广能力，让自己逐步的具备品牌运营的能力。
新经销也会在今年(This Year)10月份秋糖大会上，正式成立top500超级供应链联盟，旨在帮助有意向做白牌的经销商 们，找到合适的供应链和自动销的商品，帮助经销商改善毛利结构。
2. 下游，做零售。
这里的零售不是让经销商开零售店，而是去开闪电仓。
闪电仓的好处是，不需要考虑选址问题，不需要纠结流量的问题，只需要能够对仓内管理做好，运营，流量，美团都可以给到商家很多的支持，让经销商逐步具备零售能力，让经销商的供应链后台逐步的完善。
三、向平台供应链升级
这里的供应链平台，不仅仅是批发可能者是B2B，而是指能够具备为上游品牌和下游零售商提供当地市场一件代发、一站式供应、一站式服务的能力。
这里面包含了仓储，物流，商贸，品牌服务，零售，营销，咨询及金融，数据等等各种复杂的能力。
之前和嘉品云市的樊奇总交流下来，樊奇总的建议，经销商的代理生意+批发的流水一定要达到3亿+左右的规模，再做相应的升级。
这也是我为什么建议经销商一定要做 “批发+闪电仓” 的 核心原因。
做代理销售额如果到3亿，经销商的内部复杂度将会是指数型增加的。 但是做“ 批发+闪电仓” ， 一方面下游的C端数据反哺经销商，让经销商可以快速优化商品组合，另一方面，可以加速上游批发商品的进仓和优化。
通过这种组合，做到3亿+规模，再向供应链转型，这样经销商不会有较长的亏损期，转型也会相对容易一些。
写在最后这段时间的走访，让笔者深刻感受到经销商现有的生意模式，包括厂家的分销管理手段，都已经进入到不得不改的阶段了。问题是怎么改？改成什么样？这是需要论证的。
从经销商层面，经过近几年的摸索，新经销基本上已经找到了一些手段和方法。可是对于厂家，如何能够在不影响市场的前提下，还能够重新找到新的增长模式，方法，去做好新旧动能转换。我想，这是每个快消企业都要面对的课题吧。
本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：赵波，36氪经授权发布。
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